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  • 从王者荣耀看企业管理

  • 作者:cc新球网-cc新球网客户端-cc国际网投手机版    发布时间:2019-11-21 19:20:03    来源:cc新球网-cc新球网客户端-cc国际网投手机版    浏览:7
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      作者:小熊 前苏宁大学培训经理 PMP 美国项目管理师

      《王者荣耀》作为一款全民级别的现象级手游,可谓是当下最火的游戏了,看到这篇文章的伙伴们,你们是否也在玩呢?

      作为一个企业人力资源从业人员,我也刚刚打到最强王者这个级别。在不断晋级的过程中,我不经意地发现了游戏和企业管理中的若干相关性。

      王者荣耀是一款即时战略性的团队游戏, 5V5,从游戏的一开始,大家的目标就是统一的,即击败敌方水晶。只需要打通一条通道就可以看到并且击败水晶,获得胜利。玩这个游戏,英雄主义是个禁忌,因为即使你刷到了游戏中的很多钱,只要无法击败水晶,就无法获得游戏的胜利。一旦被对方摧毁了水晶,最后输的就是你。那么,回到游戏的最初,5个人就应该建立了一个共同的团队目标,那就是摧毁对方水晶。

      团队目标确定以后,就要分解到具体个人头上。这就有点类似于战略驱动绩效指标的分析过程,从确定发展战略经营目标到识别关键因素到提炼考核指标到评价标注你的一个过程。在这里我所联想到的企业管理工具就是OKR工作法。

      1.OKR首先是沟通工具:团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。

      2.OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

      3.OKR必须可量化(时间&数量):比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”,肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量,好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。

      4.目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

      5.目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

      6.通过月度会议Review ,时时跟进OKR:在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

      7.通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

      王者荣耀是一款5V5的团队比赛,在游戏中分为坦克、战士、刺客、法师、射手、辅助六大职业。坦克主要承担别人对团队的攻击、战士主要承担团队的前排输出、刺客以击杀对方主要输出点、法师作为团队的法系核心输出,射手作为团队的核心物理输出,辅助则是帮助团队保护团队核心输出位置。表面上各角色职责分工明确,但是实际上由于个人操作以及英雄的差异,游戏中一个团队基本可以这样配置组成:法师(功能性法师,非输出)、战士/坦克一般战士一般坦克,刺客(刺客位置可以是射手也可以是刺客)、辅助(可以是功能性辅助,也可以是坦克/辅助)、战士(可以是刺客型的战士也可以是前排输出的战士)。

      同理,人力资源的六大模块,表面上职责分工明确,实际上由于每个人的能力差异,一岗多责的情况普遍存在。就拿目前人力资源三支柱的模型来说(COE,SSC,HRBP),实际上很多企业的HRBP承担的是一个全模块的职责,从招聘到培训到绩效,有的甚至还涉及到部门组织发展(部门OD);而SSC实际承担了劳动关系、薪酬福利、公司规章制度等职责;可能职责边界最为模糊的就是COE部门的同事了,经常诊断的问题需要跟BP的同事去沟通确认,再出解决方案,结果各种职级的老板都不满意COE的解决方案,最后都是老板自己说了算。

      这边我给大家介绍一个相对简单的工具《贝尔宾团队模型》,利用个人的行为优势创造一个和谐的团队,可以极大地提升团队和个人绩效。没有完美的个人,但有完美的团队。

      梅雷迪思·贝尔宾博士将团队角色定义为:个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。这九种团队角色分别为:

      智多星创造力强,充当创新者和发明者的角色。他们为团队的发展和完善出谋划策。通常他们更倾向于与其他团队成员保持距离,运用自己的想象力独立完成任务,标新立异。他们对于外界的批判和赞扬反应强烈,持保守态度。他们的想法总是很激进,并且可能会忽略实施的可能性。

      他们是独立的、聪明的、充满原创思想的,但是他们可能不善于与那些气场不同的人交流。

      外交家是热情的、行动力强的、外向的人。无论公司内外,他们都善于和人打交道。他们与生俱来是谈判的高手,并且善于挖掘新的机遇、发展人际关系。虽然他们并没有很多原创想法,但是在听取和发展别人想法的时候,外交家效率极高。就像他们的名字一样,他们善于发掘那些可以获得并利用的资源。由于他们性格开朗外向,所以无论到哪里都会受到热烈欢迎。

      外交家为人随和,好奇心强,乐于在任何新事物中寻找潜在的可能性。然而,如果没有他人的持续激励,他们的热情会很快消退。

      审议员是态度严肃的、谨慎理智的人,他们有着与生俱来对过份热情的免疫力。他们倾向于三思而后行,做决定较慢。通常他们非常具有批判性思维。他们善于在考虑周全之后作出明智的决定。具有审议员特征的人所作出的决定,基本上是不会错的。

      协调者最突出的特征就是他们能够凝聚团队的力量向共同的目标努力。成熟、值得信赖并且自信,都是他们的代名词。在人际交往中,他们能够很快识别对方的长处所在,并且通过知人善用来达成团队目标。虽然协调者并不需是团队中最聪明的成员,但是他们拥有远见卓识,并且能够获得团队成员的尊重。

      鞭策者是充满干劲的、精力充沛的、渴望成就的人。通常,他们非常有进取心,性格外向,拥有强大驱动力。他们勇于挑战他人,并且关心最终是否胜利。他们喜欢领导并激励他人采取行动。在行动中如遇困难,他们会积极找出解决办法。他们是顽强又自信的,在面对任何失望和挫折时,他们倾向于显示出强烈的情绪反应。

      鞭策者对人际不敏感,好争辩,可能缺少对人际交往的理解。这些特征决定了他们是团队中最具竞争性的角色。

      凝聚者是在团队中给予最大支持的成员。他们性格温和,擅长人际交往并关心他人。他们灵活性强,适应不同环境和人的能力非常强。凝聚者观察力强,善于交际。作为最佳倾听者的他们通常在团队中倍受欢迎。他们在工作上非常敏感,但是在面对危机时,他们往往优柔寡断。

      执行者是实用主义者,有强烈的自我控制力及纪律意识。他们偏好努力工作,并系统化地解决问题。广而言之,执行者是典型的将自身利益与忠诚与团队紧密相连、较少关注个人诉求的角色。

      然而,执行者或许会因缺乏主动而显得一板一眼。

      完成者是坚持不懈的、注重细节的。他们不太会去做他们认为完成不了的任何事。他们由内部焦虑所激励,但表面看起来很从容。一般来说,大多数完成者都性格内向,并不太需要外部的激励或推动。他们无法容忍那些态度随意的人。完成者并不喜欢委派他人,而是更偏好自己来完成所有的任务。

      专业师是专注的,他们会为自己获得专业技能和知识而感到骄傲。他们首要专注于维持自己的专业度以及对专业知识的不断探究之上。然而由于专业师们将绝大多数注意力都集中在自己的领域,因此他们对其他领域所知甚少。最终,他们成为了只对专一领域有贡献的专家。但是很少有人能够一心一意钻研,或有成为一流专家的才能。

      作为一款即时战略的5V5的游戏,临场指挥显得尤为重要。通常“猥琐发育,别浪”、“撤退”、“进攻”,这些信息一般由队长发出。由于是临时组合,往往欠缺配合性,个人主义较为严重,这也是导致失败的原因。

      在这边我们临时搭建的一个团队,就不如一个固定团队执行团队目标来得容易。而且一个临时的组合,可能经常有的人员都不开语音,然而一个固定的团队是保持语音不断的,基本一直都在沟通,判断当下局势,然而给到teamleader临时决策信息,让我们的teamleader作出当下最好的判断。

      那么讲到一个固定团队的指挥者,就需要具备一定的能力和技能要求。

      1. 学习力,来源于领导人超速的成长能力;

      谈到学习能力,就是作为一个teamleader,他(她)对于这个行业一定有着独特的见解。这些见解源于他(她)不断的学习,用现在比较流行的一个词就是他(她)必然是这个行业的KOL(业界领袖)。KOL一定会得到众多行业员工的认可。如果你的团队都是KOL,那么恭喜你进入到了下面一个阶段。

      2. 决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;

      决策力,是你吸收所有当下信息并给出最佳方案的决策能力。有了这样的能力,当一个全员KOL的团队提供了足够多和准确的信息的时候,做出一个简单明了易执行的决策就水到渠成了。

      一个组织中,总得有人在不同的位置上去做不同的事。这个时候,明确团队职责分工,这就是领导者的组织能力。详细的工具可以参考(二,团队的角色分配——贝尔宾团队模型)

      教导力,可能在我们的游戏中不会让大家的感受很多,因为这个的职责已经放在游戏以外的一个教练身上了,然而团队中如果没有这样的一个教练角色,那么作为我们的部门leader就需要承担起来这样的一个角色。所以目前的一些外企和互联网公司,都会存在这样的一个岗位叫做内训师(教官)。

      执行力,毋庸置疑,就是根据方案和决策,高效地执行OKR目标绩效,尽可能完美快速地执行上述方案。

      6. 感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

      感召力,我们在游戏中经常能听到一句话,叫“稳住,我们能赢”。其实在企业中, teamleader对团队成员的鼓励很重要,这又印证了游戏中的另一句至理名言“顺风不浪,逆风不投”。企业管理中,领导者不能以 “有钱任性”,也不能做到寒冬就裁员。领导感召力的重要性就体现在此,:稳住大家的心态,保持一个平稳的上进心。“顺风不浪,逆风不投”这句话再次送给大家共勉。

      大家都接触过这个游戏的新手教程吧。虽然我已是王者级别,但也是从青铜一步步上来的。开始我也是通过新手教程快速上手的,这个就类似于企业新员工培训,让新员工去了解公司的文化、制度、工作技能等,以更好地服务于企业。作为一个从青铜一步一步爬到王者的小伙伴,我深刻地理解到,我们需要遵循一个法则,叫721法则。

      721法则源于麦肯锡的一种工作方法,70%的成长源于工作上实际操作的部分,20%源于同行同部门之间的交流,10%来源于书本视频的理论知识。

      那么我就来和大家说一下,我是如何爬到王者段位的吧。

      在岗培训实践,充分在游戏中实践,去全方位地理解英雄,理解游戏,这个就是大家为什么会说,你怎么一直在拼命玩的一个过程。

      那么在企业中,在岗培训,既是给予份内工作或者些许具有挑战性的工作,带着培训的目标给予工作任务,旨在帮助员工成长。这么说有点虚,举几个可能的例子,比如,主持一个部门内部的会议,作为部门的代表人参与跨部门的合作项目,帮助培训部门内的新员工等等。需要说明的是,在岗培训是能够为公司绩效的提升和员工的个人发展产生最直接影响的一种培训方式。而在岗培训的关键是员工个人对于工作任务的认同,也就是“我要做”的想法,因为这种培训中的任务是基于未来发展目标而设定的,不完全是份内的工作,所以激发员工对于任务事件的认可很重要。于是,采取与绩效挂钩这种硬的机制和深入沟通这种软的方式进行确认很重要。

      当你的段位达到一定级别,比如说星耀、钻石,你再多的实践,也没有多少意义了。那么这个时候就开始全网去找一些线上到达王者的小伙伴去交流沟通,你为什么能打到王者,你对游戏的理解是什么,你对这个英雄的理解是不是跟我又不太一样呢。你就会慢慢进入到这个游戏的KOL圈子,这些人都会教你并且帮助你尽快到达王者段位。

      那么在企业中呢,向他人学习,也就是我们通常所说的Coaching或者Mentoring(导师制)等等,在公司内部找一个或多个行为标杆,进行交流和模仿,分析其成功的原因,这个是站在被培训者的角度思考问题。站在公司的角度,这就相当于一线经理(或者主管)辅导下属,帮助其实现绩效的提升和能力的发展;人力资源部为这些辅导者提供相应的辅导技巧和资源的支持。这个部分的学习被认为产生的影响是居中的,建议花费20%的精力即可。

      游戏的理论学习也是一件比较好玩的事情,就是看职业比赛的视频,去学习职业比赛中战术、打法、节奏、阵容的选择。

      那么企业中的自我学习,也就是我们通常意义上所提及的培训的方式,例如课堂培训、书本学习等等,这种方式的学习被认为对于个人发展和公司绩效的影响比较低,于是建议公司在这个层面所花费的精力在10%左右即可。虽然所占经历的10%,我觉得丰富的理论知识才是很关键的一个部分。

      这边跟大家解释完了(721法则),我只是基本上按照这样的逻辑去做,毕竟我们的工作还是很忙的,所以我就稍微的把721法则改动了一下,配成了532。我50%的上分来源于实践,30%来自于和王者小伙伴之间的交流,20%去看视频和战术打法。我觉得在我们的工作中,职责的划分已经开始趋向于模糊,一个人可能需要干很多人的事情,所以我才开始把观看专业视频,并把看到的专业战术和KOL沟通,交流实践中会遇到那些困难,经过改良,可能会增加一些成功率。

      个人感觉王者荣耀并不是一定要花钱才能玩得好的游戏,和个人的操作、团队的配合也是密不可分的。

      王者荣耀有非常明确的晋升机制,倔强青铜、秩序白银、荣耀黄金、尊贵铂金、永恒砖石、至尊星耀、最强王者、荣耀王者,其中前2个大段位中均有3个小段位,荣耀黄金和尊贵铂金有4个小段位,永恒钻石和至尊星耀有5个小段位,荣耀王者则是王者达到50星才有的称号。这样的机制让每一位玩家可以很好看到自身晋升和成长的一个过程。

      联想到公司,从青铜到王者,这样的晋升肯定不是问题,在这个机制下设好一步一步的小台阶,为当下的团队创造出更好的绩效,完全的公正公平的制度。未尝不是一种完美的晋升体制呢?阿里系有P1到P10的一个晋升,玛氏的T1-T5、Z6-Z9的晋升体系,腾讯系的T1到T4,每个职级T1.1的细分划分。这都是说明了一个完善的晋升体系是成就世界500强的一个重要体系。

      为什么在这里说到非明确的惩罚措施呢,因为我们打游戏的时候,是否会遇到挂机的,故意送对面发育的,这个就是一种机制了,面对挂机,不作为的行为,是一种非常严厉的惩罚机制,扣除信用分,让你无法继续玩游戏,也就无法晋升了;而面对那些有作为的,游戏中并不会扣分,而是他人举报的一种机制,让游戏更加平衡。另外我们每天都可以通过签到,获得不同的礼物或者角色。

      联想到企业,当我们企业发展到很大的时候,一些高管就会有“多做多错,少做少错,不做不错”的思想,慢慢会衍生出一些不作为的实际行为。为他们设计严厉的惩罚机制,很多企业家也无法有这样的决心和毅力。每日签到,获取物品给我们的启示也就是要为公司员工建立更多的激励制度,使得员工情绪高昂,提高员工为企业服务的积极性和主动性。

      作为一个现象级的手游,大家其实也看到了,很多游戏与企业管理之间的相关性和互通性,最后祝福大家王者上星,企业管理越来越顺心。

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